esittäjältä Liiketoiminnan pelisäännöt ja pelikenttä muuttuvat nopeammin kuin koskaan aikaisemmin. Pelisääntöjen muuttajat häiritsevät yritysten ansaintalogiikkaa.
Sen sijaan, että mietitään miten myymme asiakkaille enemmän, niin kannattaa välillä tutkia, millaista on olla meidän asiakas.
Itselläni on vahva usko, että ne yritykset ja organisaatiot pärjäävät parhaiten, joiden yrityskulttuuri suosii liiketoimintamallin muutosprosessia. Kun liiketoimintamalli on vanhentunut, niin Ducker (1994) mukaan paikkaukset eivät toimi. Tarvitaan paljon isompi muutosprosessi.
Digitalisaatiosta on tullut lähes päivittäinen puheenaihe. Aika harva oikeastaan on miettinyt mitä digitalisaatio pohjimmiltaan tarkoittaa omassa organisaatiossaan. Digitaalinen muutosprosessi lähtee mielestäni ennen kaikkea johtamiskulttuurin tutkimisella. Tämän jälkeen voidaan tarkastella, mitkä ovat meidän tavat toimia sekä miten meidän asiakkaat ja muut sidosryhmät kokevat tarjoamamme arvon ja hyödyn välisen suhteen. Sen sijaan, että mietitään miten myymme asiakkaille enemmän, niin kannattaa välillä tutkia, millaista on olla meidän asiakas.
Analoginen malli on rikki. Maailma muuttuu. Analogisen mallin yhtenä keskeisenä teemana on oman roolin ylivertaisuuden harha, jota korostavat suljetut järjestelmät. Analogisessa mallissa hyödyn ja arvon välinen suhde määrittyy kovin yksipuolisesti. Analoginen malli keskittyy kutistamaan organisaatioita. Suomestahan löytyy monta käytännön esimerkkiä mihin se johtaa.
Monet yritykset ovat pitkään julistaneet komeita korulauseita, jotka julistavat kuinka haluavat kasvaa globaalisti ja toimivat laadukkaasti. Asiakas laitetaan nyt powerpoint-kalvoilla keskeiseen asemaan. Mitä on todellisuus? Kiinnostaako asiakasta, kun joku haluaa olevansa laatujohtaja, jos toinen yritys toimittaa identtisen tuotteen yhtäläisillä tai paremmilla reunaehdoilla vaikka 20 % edullisemmin? Kohtaako silloin hyödyn ja arvon välinen suhde? Kuinka pitkään asiakas on valmis maksamaan ylihintaa vain sen takia, että myyvä yritys väittää oman toiminnan olevan laadukasta? Vai olisiko hintapreemion pyytämiselle paremmat edellytykset, jos hyödyn ja arvon välistä suhdetta perusteltaisiin paremmin ja yksinkertaisemmin?
Suosittelen tutustumaan yli-innovaatioaktivistin Anssi Tuulenmäen ajatuksiin. Hänelle on yksinkertaistamisen taito. Anssi Tuulenmäki peräänkuuluttaa mm. hyödyn ja arvon välistä suhdetta kirjassaan Lupa toimia eri tavalla.
Mielestäni yksinkertaistamisen vaikeus on myös asiakkaille ja muille sidosryhmille tarjotun arvon määrittämisen haasteena. Albert Einstein on todennut aikanaan viisaasti; ”Jos et pysty selittämään asiaa yksinkertaisesti, et ole itsekkään ymmärtänyt sitä”. Tämä haaste on myös yritysjohdolla kun viestivät määrittelemästään strategiastaan muille. Myös meille asiakasvaikutustyötä tekeville yksinkertaisen tarinan myynti on helpompaa.
Oletan, että aika moni yritys tutkii parhaillaan, miten se voisi tehostaa omia liiketoimintaprosessejaan uusilla digitaalisilla järjestelmillä. Yksi ehdottaa uutta CRM-järjestelmää ja toinen suosittelee Marketing Automation -ratkaisuja. Siten tulee vielä kolmas, joka selittää palveluportaaleista ja verkkokaupan merkityksestä. Johtamishaaste voi olla, että organisaatiossa ei ole ketään, joka hallitsisi tuota kokonaisuutta. Ei ihme, sillä harvassa ovat ne organisaatiot ja tiimit, josta löytyy sellaista business arkkitehtiä. Tarvitaan siis digitaalista ajattelumallia ja uudenlaista oppimiskulttuuria.
Suosittelen, että kannattaa aloittaa muutos itsestään sekä avainyhteistyökumppanien tarkastelulla. Ravistakaa omenapuuta. Etsikää kumppani, joka hallitsee kokonaisuudet, uskaltaa innovoida ja haastaa. Unohtakaa hetkeksi ajatukset, että haluan vain oman toimialani asiantuntijat. Pelisääntöjen muuttajat tulevat aika usein sieltä, mistä toimialan vanhat pelurit eivät niitä osanneet odottaa.
Valjastetaan parhaat resurssit. Innovoidaan ja kehitytään yhdessä.
Vastaa