Markkinoinnin roolista yrityksen strategisena osa-alueen on keskusteltu monessa foorumissa viimeaikoina. Keskuskauppakamari kartoitti suomalaisten pörssiyhtiöiden hallitusten taustoja keväällä 2017. Tästä nousi muutama havainto.

Tutkimuksen mukaan suomaisen pörssiyhtiön hallituksissa on:

  • Markkinoinnin ja viestinnän taustan omaavia =  1 %
  • Myyntijohdon taustaa omaavia = 2 %

Karkeasti voidaan tuon perusteella sanoa, että niillä, joilla on ymmärrystä ja kokemusta asiakasrajapinnasta olisi vain yhteensä 3 % suomalaisten pörssiyhtiöiden hallituksissa.

Uskon, että hallituksissa tähdätään strategiaprosessissa usein myynnin kehittämiseen. Kuinkakohan paljon silloin keskustellaan millaista on olla meidän asiakas? Eikö asiakaskokemus ole kuitenkin aika tärkeä osa modernia myynnin kehittämistä?  Nuorena miehenä olen aikanani omaksunut Ami Hasanilta tärkeän opin, kaikki kontaktit asiakasrajapinnassa on markkinointia.

Noin 80 % kansainvälisistä yrityksistä pitävät asiakakokemusta kilpailuetuna Accenture (2015). Kuitenkaan asiakaskokemus ei ole vaikuttanut olevan kovin tärkeä Suomessa, sillä Talent Vectian (2015) tutkimuksen mukaan vain n. 40 % kotimaisista yrityspäättäjistä piti hyvää asiakaskokemusta kilpailuetuna.

Asia ei tietenkään ole näin mustavalkoinen, sillä näiden kotimaisten yrityspäättäjien kanssa pitäisi varmasti ensin keskustella mitä asiakaskokemus tarkoittaa.  Perustan väitteeni tutkimukseen, jonka mukaan vain n. 1/4 kotimaisten yritysen strategioissa asiakaskokemuksella on mitään roolia.  Kuitenkin, johtavat kansainväliset  strategiatutkijat ovat sitä mieltä, että siitä koko strategiaprosessin pitäisi kiteytyä asiakkaan kokemaan arvoon.  Tiesitkö, että tutkimuksen mukaan suurin osa hallituksen jäsenistä ei tuota yhtiölle arvoa.?  Olisikohan näillä jotain yhtymäkohtaa?

Olin toissa vuonna UPM ja Henley Business Schoolin järjestämässä tilaisuudessa, jossa Andrew  Kakabadse oli puhumassa teemasta: “Success Formula: How Smart Leaders Deliver Sustainable Value”. Kakadbasen laajojen tutkimusten mukaan

suurin osa hallituksen jäsenistä ei tuota yhtiölle arvoa.

85 % hallituksen jäsenillä ei ole näkemystä yhtiönsä kilpailueduista.

Tämä johtaa siihen, että vain 34 % ykkösketjun johtajista jakaa yhtiön mission, arvot ja strategian. Toisaalta ihmekös on, että oman tutkimukseni perusteella suurin osa B2B asiakkaista ei tiedä mikä on tarjoavan yhtiön arvo- tai asiakaslupaus. Sillä ei toisaalta ole merkitystä, onko se asiakkaalla konkreettisella tasolla tiedossa, mutta arvolupaukseen kiteytyy koko yhtiön dna.

Niin tai näin, en usko tuon asian muuttuvan ihan heti. Yrityksen johtamiskulttuuri muuttuu hitaasti. Tottumukset ja uskomukset ohjaavat ihmisiä enemmän, kuin halu siirtyä voittamisalueelle. Olen sen verran kuitenkin idealisti, että muutosta tapahtuu väkisin ajan kanssa. Ihmiset haluavat tietää ja todisteita miten arvot näkyvät käytännön tasolla. Tällä hetkellä aihe on monelle hyvin sensitiivinen eikä netissä näkyvät korulauseet ole välttämättä aina ihan totta.  Ihmiset kuitenkin yhdistävät itsensä vahvemmin arvoihin kuin abstrakteihin strategiakonsepteihin. Arvot ovat myös vahva sisäisen motivoinnin lähde. Sen takia arvoja liimataan heppoisesti markkinointitarkoituksessa moneen tolppaan. Sidoryhmät alkavat vaatia kuitenkin avoimmutta ja arvot, jotka eivät ole totta kääntyvät organisaatiota vastaan. Tässä prosessissa markkinoinilla on tärkeä rooli.

Työelämän ja alustatalouden myllerryksessä yhtiön ylimmissä kerroksissa tarvitaan jatkossa uudenlaista osaamista, hybridi osaamista, jossa yhdistyy liiketoiminta, asiakasymmärrys, teknologia, prosessit ja ihmiset. Pärjätäksesi kovenevassa kilpailutilanteessa myös työelämän kärkipaikoilla tulee hallita moderni liiketoiminnan johtaminen 360 perspektiivisillä, joissa arvoilla on merkitystä. Omaan kokemukseeni perustuen, näen  4-5 -kymppisten akateemisten taustan omaavien huippuosaajien ja asiantuntijoiden kouluttavan itseään aktiivisesti. Mutta onko markkinointiväki tässä muutoksessa mukana kuinka terävästi mukana?

Palatakseni takaisin hallituksessa työskenteleviin, Andrew Kakabadsen tutkimuksien mukaan

66 % johtoryhmän jäsenistä on liian ujoja tai herkkiä kohdatakseen sensitiivisiä ongelmia.

Eli 2/3 hallituksen jäsenistä välttelee puhumasta keskenään haastavista asioista.

Mennään yhteen käytännön esimerkkiin, mitä tapahtuu, kun johto ei kykene käsittelemään sensitiivisiä asioita avoimesti.

Asiakastyytyväisyyttä voidaan nykyään helposti mitata, mutta asiakasymmärryksen kehittäminen on huomattavasti kompleksisempaa. Olen saanut seurata, kun yrityksen johto teetti asiakastyytyväisyyskyselyn ja vastaajista saatiin aikaan 95 % asiakastyytyväisyys. Tämä otettiin yrityksessä totena. Siitä jatkettiin samaa rataa ja mitään ei muutettu.

Olin johtanut hiukan aikaisemmin samaiselle yritykselle asiakaskokemus-tutkimuksen. Tutkimuksen tulos osoitti, että tyytyväisiä tai edes jollain tavalla neutraalin kokemuksen olevia oli alle 50 % asiakkaista. Kuitenkin n. 89 % asiakkaista suunnitteli samanaikaisesti uusia hankintoja. Näistä vain n. 15 % ilmoitti olevan valmis tilaamaan uudestaan ko. yhtiöltä.  Yhtiönomistajana, kumman tutkimuksen perusteella haluaisit, että yhtiötä kehitetään; 95 % asiakastyytyväisyystutkimuksen vai asiakaskokemuksen perusteella, joka osoitti isoja haasteita?

Mitä fiksut yritysjohtajat voisivat tehdä, jotta tuottaisivat enemmän arvoa yhtiölle?

Voisin nostaa muutaman teeman; arvolupaus, asiakkaan avainostokriteerien ymmärrys, kommunikointi, sitouttaminen ja arvon toimitus. Sain valmiiksi viime vuonna MBA opinnäytteen, jossa käsittelin em. teemoja.  Aiheet ovat sen verran laaja kokonaisuus, että en käsittele aihetta tässä sen enempää. Edellä mainitut teemat ovat kuitenkin strategisia ja kriittisiä asioita, joihin asiakasrajapinnassa työskentelevät kohtaavat päivittäisessä työssään. Jos nämä kokonaisuudet eivät ole yhtiössä hallussa, niin millä edellytyksillä yritys voi kehittyä?

Andrew Kakadbasen (2015) mukaan arvon tuottamiseen on yksinkertainen ja todistettu kaava. Olen samaa mieltä. Kaava on järkeenkäyvä ja yksinkertainen

S + (E x A) = V

S- Strategy

E- Engagement

A – Alignment

V = Value delivery

Strategiaprosessin päälle kun saadaan sitoutuneisuus kerrottua suuntauksella syntyy arvoa. Haaste on, että kaava muokkaantuu käytännössä helposti muotoon:                    S x (E + A) = V. Tässä tapauksessa S, eli strategiaprosessi, johtaa heikkoon sitouttamiseen ja huonoon suuntaukseen, jolloin V = arvo, jää ehdotuksesi.

Pohdittavaa on myös, siinä kuka johtaa organisaatiossa strategiatyötä? Onko strategiassa kyse politiikasta, hyväveli-piiristä, vallankäytöstä vai valjastetaanko siihen työhön parhaat resurssit ja kompetenssit? Kenellä on yleisesti parhaat ajatukset mitä tapahtuu yhtiössä? Tutkimuksen mukaan General managereilla. Eli juuri nillä, jotka vastaavat päivittäisestä liiketoiminnasta. Kuitenkin voidaan yleistäen todeta, että juuri nämä henkilöt laiminlyövät strategian jalkautuksen. Tällä tasolla koetaan, että strategia on tärkeä mutta ei kriittinen. Strategia nähdään siis oppaana, mutta ei kriittisenä. Näin ollen menestyskaava jää muotoon S x (E + A) = V, jolloin V = ehdotus.

Jäin pohtimaan,

miten markkinoinnin parissa työskentelevät ihmiset voisivat nostaa profiiliaan ja päästä mukaan vaikuttamaan vahvemmin yrityksen strategisiin päätöksiin?

Kokemukseni mukaan markkinointi nähdään usein yhtiössä tukifunktiona, jolla ei ole tulosvastuuta. Yksi haaste on se, että moni asiakasrajapinnassa toimivista ihmisistä puhuvat usein taktisista asioista strategisina. Johto yrittää paikata samanaikaisesti taktisin keinoin strategian puutteita.  Kuitenkin tilanne on se, että strategiavirheitä ei korjata taktisin keinoin.

Näen digitalisaation sekä globaalisen liiketoimintakentän jakavan rooleja uusiksi myös meillä Suomessa. Tuotteet ja palvelut samankaltaistuvat.  Markkinointi ja myynti pakotetaan tulemaan ulos omista siiloistaan. Koko organisaation tulee kyetä kiteyttää uniikki kilpailuetunsa asiakaskokemukseen.  Muutoksen aikakaudella markkinointi-ihmisten tulee olla hereillä ja päivittää myös strategista osaamistaan. Osoittaa osaamisellaan ja asenteellaan paikkansa, jotta eivät jää tukifunktion asemaan.

Mielestäni yksi avain muutoksen tulee siinä vaiheessa kun markkinointijohdolla on tulosvastuuta. Kun puhutaan esim. markkinapotentiaaliin määrittelystä (TAM, total addresable market), joka on investointipäätöksiä tehdessä erittäin keskeinen tunnusluku. Kenen vastuu- ja osaamisalueelle TAM kuuluu, varsinkin kun tällä hetkellä puhutaan samanaikaisesti, että toimialan pelisäännöt muuttuvat. Entäpä brändin, yritysmielikuvan kehittäminen digitaalisella aikakaudella,  onko se yritysjohdon, myynnin vai markkinoinnin vastuulla?

Kolmas hyvä teema on myyntituloksen kehittäminen. Usein myyntiorganisaatiossa ei täysin ymmärretä mistä organisaation tai yksikön myyntitulos muodostuu.  Markkinoinnilla on tässä iso rooli ja siinä vaiheessa kun markkinointi ottaa roolia myyntituloksen kehittämisessä, niin ollaan ytimessä.

Kirjoittaja

Ville Vartiainen, MBA

Vastaa

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.